Deze zes leiderschapskwaliteiten maken nu het verschil

Dat de wereld steeds sneller lijkt te veranderen wisten we al een tijdje. Toch was de noodzaak om op een effectieve manier met veranderingen om te gaan nog nooit zo duidelijk als nu. De afgelopen maanden hebben wij allemaal op onze eigen manier ervaren hoe het is om met onzekerheden om te gaan, snel te moeten schakelen en praktische oplossingen te bedenken voor een probleem dat niet helemaal te bevatten is. De huidige omstandigheden vragen vanzelfsprekend ook iets van de mensen die topposities bekleden.

Essentiële leiderschapskwaliteiten

Bij de start van TEN Executive Assessments, nog voor het ‘Corona-tijdperk’, hebben wij op basis van onderzoek in wetenschap en praktijk tien essentiële kwaliteiten gedefinieerd, die een leider in huis zou moeten hebben om klaar te zijn voor de toekomst.

Welke mix het meest ideaal is staat niet vast, maar is afhankelijk van (onder andere) de context, leiderschapsopgave en organisatiestructuur. De laatste tijd krijgen wij echter met enige regelmaat de vraag, welke van deze leiderschapskwaliteiten nu extra van belang zijn. Hoewel een goede leider of topbestuurder in elk geval in voldoende mate over bovengenoemde kwaliteiten beschikt, staan enkele hiervan in crisistijd meer in de spotlights. Welke kwaliteiten maken het verschil?

Wendbaarheid

De meeste mensen zagen COVID-19, en de crisis die daar op volgde, niet van mijlenver aankomen. En toen zaten we er midden in. Het werkende leven veranderde van de ene op de andere dag. Daar moest razendsnel op geacteerd worden. Als er iets belangrijk is gebleken, is het wel het kunnen schakelen bij onverwachte gebeurtenissen en onvolledige informatie. Deze tijd vraagt van leiders om de gekozen strategie los te laten als dat nodig is. Het gaat daarbij niet alleen om reageren. Sterker nog, het gaat juist om anticiperen en het lef hebben om ondanks onzekerheden besluiten nemen én hier helder over te communiceren. Een goede leider durft daarnaast verantwoordelijkheid te geven aan de mensen die de meeste kennis van zaken hebben. Door vanuit verschillende expertises naar een probleem te kijken, kunnen er sneller oplossingen gevonden worden.

Executiekracht

Zeker in een beginfase van een crisis is er weinig tijd om uitgebreid te analyseren en te overleggen. Leiders kunnen zich het niet permitteren om te wachten tot er meer helderheid en informatie is. Zij moeten pro-actief handelen, concrete doelen definiëren en deze direct kunnen omzetten in acties. Alleen zo zorg je dat je niet achter de feiten aanloopt. Om werken op afstand mogelijk te maken moesten er bijvoorbeeld nieuwe overlegsystemen worden ingericht en medewerkers van comfortabele thuiswerkplekken worden voorzien. Hier komen ook termen als ‘pragmatisch’ en ‘hands on’ om de hoek kijken. Daarnaast is er stevigheid en vasthoudendheid voor nodig om te zorgen dat de gestelde doelen gehaald worden, ook bij weerstand. Een goede leider durft tegelijkertijd afscheid te nemen van een aanpak die wanneer deze niet voldoende bijdraagt aan het bereiken van het doel.

Visie

De pandemie dwong veel organisaties tot een verandering van koers terwijl het verloop, de duur en de uitkomst nog onbekend waren. Wanneer niet duidelijk is waarom maatregelen genomen worden en wat het hogere doel is, ontstaat er bij veel mensen een gevoel van onzekerheid en onrust. Daarom is het goed om expliciet en transparant te communiceren vanuit welke visie bepaalde keuzes zijn gemaakt. Verder is het van belang om perspectief te schetsen, zeker nu het einde van deze situatie nog niet in zicht is. Een aanlokkelijk (maar wel realistisch) toekomstbeeld zorgt ervoor dat mensen meer begrip hebben voor de maatregelen, omdat ze weten waar ze ‘het voor doen’. Maar visie gaat ook over kansen zien in de nieuwe werkelijkheid. Een leider richt zich daarom idealiter niet alleen op het oplossen van de huidige situatie, maar ook op de positieve ontwikkelingen die als ‘neveneffect’ van de crisis kunnen optreden.

Verbindend vermogen

Langzaamaan wordt steeds duidelijker wat de impact van COVID-19 in sociaal opzicht is. De afstand tussen mensen is letterlijk en figuurlijk groter geworden. Ook de gepercipieerde afstand tot de organisatie is gegroeid. Hierdoor wordt de behoefte aan echt persoonlijk contact en cohesie minder gemakkelijk vervuld. Dit heeft gevolgen voor het welzijn, het werkplezier én de productiviteit van mensen. Aan leiders de uitdagende taak om onder deze omstandigheden een sfeer van vertrouwen en betrokkenheid te creëren. Een leider die persoonlijke aandacht heeft, geeft anderen het gevoel dat zij nog steeds gezien worden en onderdeel zijn van een groter geheel. Ook op een ander vlak is verbindend vermogen een belangrijk element van goed leiderschap in crisistijd. Het effectief gebruik maken van een netwerk door mensen met verschillende talenten en expertises aan elkaar te koppelen, kan er voor zorgen dat er onverwachte en creatieve samenwerkingen ontstaan.

Reflectievermogen

Er zijn ondertussen genoeg recente voorbeelden te noemen van leiders die zaken, op zijn zachtst gezegd, ‘niet handig’ hebben aangepakt. Juist als alle ogen op de leider zijn gericht, is het van belang dat deze ook kritisch naar zichzelf durft te kijken. Een goede leider is zich bewust van de impact van zijn of haar gedrag, staat open voor feedback en onderkent eventuele fouten. Daarnaast is het mooi als die feedback ook leidt tot een daadwerkelijke gedragsverandering. En hoewel het verleidelijk kan zijn om in de waan van de dag door te stomen, loont het de moeite om juist nu tijd te nemen voor reflectie. Is dit de juiste aanpak voor de lange termijn? Geef ik het goede voorbeeld? Ben ik de meest geschikte persoon om deze verantwoordelijkheden op mij te nemen? Een goede leider kent zijn of haar eigen valkuilen en tekortkomingen en snapt wanneer het tijd is om een stapje terug te doen of zaken aan een ander over te laten.

Evenwichtigheid

Deze kwaliteit is eigenlijk een voorwaarde om überhaupt te kunnen functioneren onder grote druk. Te midden van alle maatschappelijke, organisatorische en emotionele ontwikkelingen zagen we leiders die hier op verschillende manieren mee omgingen. De één meer vanuit de onderbuik dan de ander. In lastige situaties heb je het liefst een leider die het hoofd koel houdt, overzicht bewaart en feiten van meningen en emoties onderscheidt zonder de laatste te bagatelliseren. Een leider die rust creëert, constructief met weerstand om weet te gaan en weloverwogen beslissingen neemt.

Niet alleen bij crisis

Als je als organisatie wilt weten of je in staat bent om met onverwachte uitdagingen, snelle veranderingen en bijvoorbeeld een buitenaardse invasie om te gaan, onderzoek dan in hoeverre de bovenstaande kwaliteiten in het bestuur (en de laag eronder) vertegenwoordigd zijn. Maar het belangrijkste is misschien wel om je te realiseren dat dit kwaliteiten zijn, die we eigenlijk altijd terug willen zien in onze leiders. Of het nu crisis is of niet.